Dr. Hidas János lett az igazgatóság elnöke

Szervezeti és személyi változások a T-SZOL Zrt-nél

Január elsejétõl új vezetõt választott Tatabánya MJV önkormányzata a város közszolgáltatásait nagyrészt összefogó cégcsoportja, a T-SZOL Zrt. élére. A megbízást határozatlan idõre Dr. Hidas János, a megyei közgyûlés korábbi alelnöke, a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Wekerle Sándor Alapkezelõjének volt fõigazgatója kapta.

-Mi indokolta az alig két éve létrejött T-SZOL Zrt-nél a szervezeti változásokat?
-A T-SZOL Zrt. 2013. augusztusában jött létre azzal a céllal, hogy integrálja, és ezáltal hatékonyabbá tegye az önkormányzat tulajdonában lévõ szolgáltató egységeket. A cégen belül található a távhõ-szolgáltatási üzletág, amely a tevékenység gerincét adja, a közterület-kezelés, és egy új üzletág, az ingatlanhasznosítással kapcsolatos terület, ami egyrészt közös képviseleti feladatokat, másrészt pedig az önkormányzat tulajdonában lévõ üzlethelyiségek hasznosítását, bérbeadását, kezelését jelenti. A három fõ feladat mellett tagvállalati rendszerben további öt tevékenység került a T-SZOL Zrt.-hez. A város és a környék szilárdhulladék szállítását végzõ Vértes Vidéke Hulladékgazdálkodási Nonprofit Kft, a Gyémánt Fürdõ, a teljes mûvelõdési ház hálózatot és a Sport Hotelt is mûködtetõ Agora Nonprofit Kft., az Ipari Park fejlesztésével, projektmenedzseléssel és pályázatírással foglalkozó Gazdaságfejlesztõ Szervezet Kft., és még van egy, a távfûtési rendszert fejlesztõ kis projektcég a portfólióban. Ez volt a kiindulópont, ehhez a tevékenységrendszerhez alakítottak ki egy igazgatási-szervezési modellt. Egy négy tagú igazgatóság – akik közül ketten igazgatói minõségben dolgoztak – irányította A T-SZOL csoportot, magát a zrt-ét, és a tagvállalatokat is. Az elsõ évi mûködés során aztán kiderült, hogy az induláshoz ez a kicsit közösségi döntéseket elõnyben részesítõ mûködési forma jó volt, de egy hatékony, gyors, pontos feladat-végrehajtáshoz egy ilyen struktúra nem megfelelõ, hanem a tradicionális, a gazdasági életben bevált egyszemélyû vezetési modell kialakítása tûnik indokoltnak. Mindezt persze ötvözve azzal, hogy itt közösségi tulajdonról, közösségi szolgálatról és feladatvégzésrõl van szó, tehát ilyen értelemben egy szélesebb döntéshozó grémium, kiegészítve egy szokásosan mûködõ felügyelõ bizottsággal mindenféleképpen szükséges szakmailag, jogilag, politikailag is.

-Hogy néz ki az új irányítási modell?
-Én 2015. januárban kezdtem itt meg a tevékenységemet, és fél évig tartott a nullpont, a nulladik fázis, ameddig ebbõl az elõzõ szakaszból, azaz a 4-2-es felállásból sikerült megtalálni azt az alternatív szervezeti modellt, amit végül is a közgyûlés és a gazdasági bizottság, mint a tulajdonosi jogok gyakorlója elfogadott. Egy öt tagú igazgatóság alakult, az igazgatóságnak az operatív teendõkben való közremûködése visszább szorult, és ehelyett a stratégiai, átfogóbb döntésekkel, és a nagyobb értékû szerzõdésekkel foglalkozik. Az igazgatóság elnöke pedig amellett, hogy az igazgatóságot irányítja, mint elnök, vezeti a T-SZOL Zrt-t, kvázi vezérigazgatói pozícióban, illetve a tagvállalatok ügyvezetõi irányában a tulajdonosi jogok nagy részét gyakorolja. Csak a nagy részét, mert a kinevezés, a felmentés, a bérmegállapítás igazgatósági hatáskörben maradt. Ugyanakkor a napi operatív feladatok összehangolása a tagvállalatok vezetõivel, ügyvezetõivel az igazgatóság elnökének feladatkörébe került. Ez a modell mindenféleképpen megfelelõen szolgálhatja azt, hogy olyan mûködõképes szisztéma alakuljon ki, aminek az alapja, a megfelelõ információgyûjtés a terepszintrõl, azaz az effektív munkavégzési szintrõl, ez megfelelõ módon áramlik egy leszabályozott vezetõi struktúrán keresztül a döntés felelõsségét vállaló vezetõ elé, majd a döntés megszületése után ennek végrehajtása is biztosan be fog következni.

-Mindez hogyan mûködik a gyakorlatban?
-A struktúra élén az elnök áll, akinek a munkáját alapvetõen igazgatók támogatják, az igazgatók egy-egy igazgatóságot vezetnek. Az igazgatók alatt találhatók a csoportvezetõk, akik a csoportok munkáját irányítják. Nagyobb létszámú csoport esetében, ha szükséges és indokolt, helyettesek segítik a csoportvezetõ munkáját. Van jelenleg két olyan csoport, akik a feladat fontosságánál fogva közvetlenül az elnökhöz kapcsolódnak, az egyik a jogi – beszerzési – igazgatási terület, a másik pedig az ügyfélszolgálat és behajtás területe. A modell lényege és alapvetõ célja, hogy megpróbáljuk kiküszöbölni a lehetõ legtöbb párhuzamosságot. A cég alapos feltérképezése során kiderült, hogy különbözõ gazdasági társaságoknál és az igazgatóságokon ugyanolyan munkafolyamatokat végeztek párhuzamosan. Tehát ha ezeket központilag valósítjuk meg, akkor sokkal kevesebb ember közremûködésére van szükség, magyarán a felszabaduló munkaerõ más területen hasznosítható, másrészt pedig sokkal költségkímélõbb lesz. Ilyenek tipikusan az ún. funkcionális területek, amik a szakmai területek háttértámogatását nyújtják: jog, közbeszerzés, ügyiratkezelés, személyügyi rész. A másik ilyen nagy terület a pénzügy, a számvitel, a gazdasági ügyek, az adóügyek, és az informatika, ezeket is közösen érdemes végezni egy központban. A harmadik a mûszaki terület, amely legmarkánsabban a távhõnél jellemzõ, de nagyon sok ingatlanunk, gépjármûvünk van, és a villany- vagy vízvezeték-szerelés ugyanolyan munka a fürdõben is, mint a távhõrendszerben. Tehát úgy látjuk, ezt is lehet egységesíteni, a hatékonyságot növelni és a költségeket kímélni. A másik nagyon fontos törekvésünk az, hogy ezek a gazdasági társaságok és igazgatóságok sokszor külsõs beszállítótól rendeltek meg szolgáltatásokat, ami egyébként a másik cég feladatai közé tartozik. Ezt is folyamatosan vizsgáljuk és keressük azokat a lehetõségeket, amikor a cégrendszeren belül gyakorlatilag van megfelelõ kapacitás, szakértelem a feladat elvégzéséhez.

-Meddig bõvíthetõ ez a tevékenység? A polgármester úr a minap jelentette be, hogy a város saját kezébe akarja venni a tömegközlekedést, a buszok beszerzését, és ezt a céget is a T-szol zrt-be integrálná.
-Mivel az önkormányzati feladatellátás, a városüzemeltetés nem egy lezárt, végleges rendszer, tehát a feladatok folyamatosan változnak. A cél az, hogy egy olyan rendszert alakítsunk ki, mely képes arra, hogyha a feladat elkerül innen, akkor azt le tudjuk adni, és ha új feladat kerül ide, azt föl tudjuk venni. Ezt a célt szolgálja a központi funkcionális holding egységnek a tervezett kialakítása, ami mellé be tudjuk illeszteni az új szakmai feladatot. A helyi tömegközlekedéssel kapcsolatban a közgyûlés döntése alapján most készítjük a lehetséges három éves üzleti koncepciót, amivel az új tagvállalat ezt a feladatot végre tudná hajtani. Meg kell vizsgálnunk azt is, hogy mit tudunk saját magunk elvégezni, és mit kell kiszervezni pályáztatás útján. Itt is az a cél, mint az összes többi feladatnál, hogy egy ésszerû költségkihasználás mellett a város lakóinak minél magasabb szintû szolgáltatást tudjunk nyújtani. Vannak további feladatok, amiknek a vizsgálata már folyamatban van. Ami biztos, az az ingatlanfejlesztési oldal. Az egyik ilyen projekt a Fõ tér átépítése, amit a közgyûlés már tárgyal. Elkészült a látványterv, a tér alatt mélygarázs lesz, megemeljük a térszintet, így egy szintre kerül a városházával és a megyeházával, és egy üzletházat építünk. A másik, amivel próbálunk egy kicsit javítani a város összképén, a fõiskola kollégiumi épülete a Komáromi úton, ami gyakorlatilag már évek óta üres. A Polgármesteri Hivatal megkereste az ipari parkon belül a nagyobb cégeket, hogy lenne-e igényük egy munkásszállásra. A folyamatot a GFSZ koordinálja, amely a tagvállalatunk, és elképzelhetõ, hogy a T-SZOL Zrt saját beruházásban, a gazdálkodó szervezetek, vállalatok igényeit figyelembe véve munkásszállássá alakítja az épületet. Ez egy komplett ingatlanfejlesztés, onnantól kezdve, hogy megvásároljuk, felmérjük az igényt, és elvégezzük a beruházást.

-Mennyiben más ez a feladat, munkakör, mint az elõzõek voltak?
-Jellegében az a feladat, amit a központi közigazgatásban végeztem 2010-tõl, teljesen hasonló volt ehhez. A városnak ebbõl a szempontból szerencséje, hogy ott volt a próbaüzemem, és a megszerzett tapasztalatot, tudást tudom most Tatabánya javára hasznosítani. Három-három és fél év alatt megtanultam a modellalkotást, azt, hogy miként lehet több szervezetbõl egy nagyobb hatékony szervezetet létrehozni úgy, hogy a mamuttá válás hátrányai ne következzenek be. Én a munkámat szolgálatként élem meg, és erre buzdítom a kollegáimat is. Igyekszem olyan munkatársakat kiválasztani, akár a T-SZOL Zrt-n belül, akár a tagvállalatok tekintetében, akik a munkatevékenységükben ugyancsak szolgálatot látnak. Ha ezt nyûgként vagy kényszerként éljük meg, ha túl akarunk lenni rajta, akkor mindenféleképpen emberi létünkben veszteségként fog megjelenni. És hála Istennek úgy látom, hogy Tatabányán nagyon sok olyan ember van, akik hasonlóan gondolkodnak és fontos a számukra a saját egyéni boldogulásuk, kiteljesedésük a munkatevékenységben, és hogy mindezt a város szolgálatába tudják állítani, az különösen nagy érték és nagy elõny.
Veér Károly