Generációváltás a 30 éves Macher Zrt.-nél

A családról, a szerepekről

Márta: – Családi vállalkozásról beszélünk, melyet hárman alapítottunk: a férjem, Macher Endre, a férjem nagybátyja, Macher János és jómagam. A férjem teljesen műszaki beállítottságú, a fejlesztés az ő világa, abban a legjobb. A megoldások embere, a kereskedésről gyakran megfeledkezik. Mindketten fejlesztő mérnökként kezdtük a pályánkat a VIDEOTON-ban, ő vezetőként. A családi vállalkozásban már nem akart a cég irányításával foglalkozni. Ő arra koncentrál, hogy merre halad a világ a termékek és technológiák területén, merre menjen a cégünk. Az ő és az általa vezetett csapat műszaki zsenialitása biztosítja nekünk az erős alapot a cég folyamatos fejlődéséhez.

– Az én feladatom volt a vevői kapcsolattartás, kereskedelem és minden más cégügy 30 éven át, amellett, hogy három gyermek édesanyja is voltam, ezért nekem nem kell magyarázni, miért fontos a családbarát vállalkozás, amelyre törekedtem cégünkben is.
– A gyerekeink szó szerint belenőttek a businessbe. Hiába igyekeztünk otthon tudatosan távol tartani a cégügyeket, akarva-akaratlanul beszéltünk róla. Péter fiam a Macherben kezdte a pályáját, ma már saját útját járja, egy befektetési társaság managing partnere. Judit lányom hosszú ideje velünk tart, sok pozícióban dolgozott már, a cégvezetői posztra sosem vágyott.
– Pécsett szociológusként végzett, majd az ELTÉ-n diplomázott az interkulturális pszichológia és szociológia szakon. A munka világába a piacon lépett be, így nem pályakezdőként érkezett hozzánk. Főleg projekteket vitt, de ha úgy adódott, hogy más poszton, például a humánerőforrás menedzselésében kellett helyt állni, akkor azt vette át, és vitte sikeresen.

– Judit vezetésével vettünk részt az Ipar 4.0 Mintagyár projektben is, melyben a Macher, mint középvállalat olyan cégek mellé sorakozhatott fel, mint a Continental, a Festo, a Roto és az Eltec. Büszkén mondhatom, hogy helytálltunk, amit komoly mérések is visszaigazolnak.
– Judit most – mindannyiunk örömére – új szerepben, édesanyaként éli mindennapjait, GYED-en van az első unokánkkal, Ádámmal.

Gábor: – Már óvodásként a Macher igazgatói állására pályáztam. Egy alkalommal kis híján az őrző-védő szolgálatunkat is lecseréltem (5 évesen), közöltem velük, hogy menniük kell, mert nincsen fegyverük. Persze hamar kiderült a turpisság, így a biztonsági szolgálat a helyén maradt.
– A tanulmányaimat a Corvinus Egyetemen kezdtem, a közgazdász diplomát ösztöndíjasként a frankfurti EBS-en, a világ egyik legjobbnak tartott business schooljában szereztem meg. Sokat ad egy ilyen magániskola, mert más a szemléletmód. A környezet rendkívül inspiráló, a német elit legkiválóbb, legcéltudatosabb diákjai tanulnak az EBS-en. Más a hozzáállás a tudáshoz, az élethez, és emberileg is lehet tanulni, fejlődni.
– A pályámat neves nemzetközi pénzügyi cégnél kezdtem könyvvizsgálóként, majd tanácsadóként. A nemzetközi karrier helyett végül mégis a gyerekkori álmomat választottam, csatlakoztam a Macher csapatához. Kezdetben projektmenedzserként, majd az értékesítés területén kezdtem, ami rendkívül jó iskola volt, hisz ezekhez a pozíciókhoz meg kellett ismerni az egész céget. A kereskedőnek a cég egészét kell eladnia, amikor potenciális vevőkkel tárgyal. Már meglévő megrendelőinkkel pedig a kapcsolattartás minősége a meghatározó.
– Két és fél év felkészülés után, a közelmúltban vettem át Mártától a vezérigazgatói feladatokat, hogy a magam tudásával, eszközeivel tovább építsem a céget.

A vezetőnek – ahogy a cégnek is – folyamatosan fejlődnie kell

Márta: – Nem csak gyártók, fejlesztők is vagyunk. Korán felismertük, hogy a bérmunka csak a kezdet. Első lépésként a megtakarításainkból saját gépeket vásároltunk, mert az üzleti etikánkhoz a kezdetektől ragaszkodtunk, a mástól kapott gépen idegennek nem gyártottunk. A következő lépés a saját alapanyag-beszerzés volt annak érdekében, hogy a vevőinket minél jobban kiszolgálhassuk. A kiváló banki kapcsolat, a bizalom elengedhetetlen volt a forgóeszköz-finanszírozáshoz. Hamar rájöttünk arra is, hogy a vevőhöz úgy kerülhetünk közelebb, ha már a fejlesztésbe is bekapcsolódunk.
– Fontos állomás volt a cégünk megkülönböztető képességének meghatározása. Volt szerencsém a japán Shiba professzorral több alkalommal találkozni, aki rávilágított: ha nem tudod megmondani – és most a 90-es, 2000-es évekről beszélünk! -, hogy miben vagy más, mint a többi kábelkonfekcionáló, akkor rövid időn belül elveszíted a piacot. Akkoriban életciklusokról, életgörbékről még keveset tudtam, szinte mindent a gyakorlatban sajátítottam el, menet közben tanultam, a céggel együtt fejlődtem.
– Sokat köszönhetek annak, amikor a cégünk első alkalommal – 2000-ben – kiválósági díjat nyert. Bekerülhettünk egy olyan zárt klubba, ahol a legnagyobbaktól tanulhattunk: Pick Szeged, Opel Hungária, Medicor, Sanat Metal és még sorolhatnám. Megerősített, hogy egy vezetőnek folyamatosan fejlődnie kell, a menedzselés egy önálló szakma, azt is tanulni kell. Éppen ezért már a 90-es évek elején tárgyalástechnikát, időgazdálkodást tanultam, menedzserkurzusokra jártam. Később megismertem a TQM-szemléletet, a különféle vezetési módszereket is. Az volt a célom, hogy minél több tudást hozzak be a cégbe. Ezt főállású kollégák mellett a legkiválóbb szakértők bevonásával értem el. A legjobbakkal dolgozhattam együtt a humánerőforrás menedzselésben, valamint a minőségügyben is, amihez jó alap volt, hogy a korábbiakban katonai területen dolgoztam.
– Az új generáció nincs könnyű helyzetben, mert a mai, felgyorsult világban információdömping zúdul rájuk, és olyan tempóban változik minden, ami már alig-alig követhető. Nem csoda, ha már harminc évesen kiégnek a vezetők. Ehhez jön még a stressz, amelyről egyre többet hallunk. Kimutatták, hogy a stressz okozta munkából való kiesés súlyos gazdasági károkat okoz.

Gábor: – Áldás és átok is egyszerre az információ, bár a katalógusok korában sem lehetett könnyű az élet. A rendelkezésre álló majdnem végtelen mennyiségű információt meg kell szűrnünk. Ezen a téren még nekem is van mit elsajátítanom.
– A stressz-kezelésre tudatosan odafigyelek, számos hobbimat hívom segítségül, hogy időnként kiléphessek az üzleti élet pörgéséből.

Nem a névjegy teszi a vezetőt

Márta: – Nagy kihívás volt annak idején elfogadtatni a német vevőkkel, hogy nem a titkárnő érkezett a tárgyalásra. Eleinte mindenki a férjemet kereste, de néhány alkalom után már tényleg csak a tudásom, és persze a személyes szimpátia számított. Büszke vagyok arra, hogy ma tizenkét stratégiai partnerünk van, akikkel kiváló emberi kapcsolatokat ápolunk. Elfogadták, hogy nő vagyok, feleség és anya. Bár előfordult, hogy családi okok miatt fel kellett állnom a tárgyalóasztaltól, de emiatt egyetlen vevőt sem veszítettünk a harminc év alatt.
– Egy vezetőnek el kell fogadtatnia magát, bizonyítania kell, hogy méltó partnere a másiknak. Törekednie kell a win-win szituációra, arra, hogy ne feszítse túl a húrokat, mert fontos, hogy mindenki jól jöjjön ki az adott szituációból. Nőként talán könnyebb dolgom volt, hiszen mi nők évezredek óta „gyűjtögetők” vagyunk, és a férfiakkal, a „vadászokkal” ellentétben nem akarunk mindig győzni.

Gábor: – A vezetést – akár az úszást – nem lehet csupán könyvekből megtanulni. Csak akkor derül ki, hogy tudsz-e úszni, ha a mélyvízbe dobnak. Közgazdászként nyilván elsajátítottam a szükséges elméletet a vezetéshez, de a valódi visszaigazolást a gyakorlat adja meg. Ahogy mondják: 30 év tapasztalatot 30 év alatt lehet megszerezni. A vezetés is csak a gyakorlatban működik.
– Fontos nekem, hogy nem a nevem miatt kerülhettem a vezérigazgatói pozícióba. A tanulmányaim, sikeres karrierem megelőlegezték a bizalmat, igazolták, hogy az adottságaim megvannak a feladathoz. Az elmúlt évek során a gyakorlatban is sikerült bizonyítanom. A kollégák megismerhették a munkaetikámat, a munkabírásomat, és ma már látják az eredményeket is. A partnereink is elfogadtak egyenrangú félként, igaz ehhez jó néhány kemény, ám sikeres tárgyalást kellett végigvinnem ahhoz, hogy lássák, felkészült vagyok, értek a dolgomhoz. Végigjártam tehát azt a bizonyos ranglétrát.

Vezetői stílus és szemlélet

Gábor: – Édesanyám már abból tudja, mennyire megy jól a cég, hogy hallja, milyen ütemben vág a Komax-vágógépünk. Napestig ott állhatnék mellette, akkor sem jutnék előbbre, ellenben, ha bepillantok a megrendelés-állományunkba, vagy megnézem az árbevételt, azonnal látom, hogy állunk.

Márta: – Való igaz, én gépészmérnökként a reálfolyamatokban élek, míg Gábor közgazdászként inkább a számok embere. Ha végig megyek az üzemen, a ládák, a kábelek színéből látom, hogy melyik területen mennyi alapanyag forog, és ezek alapján valóban meg tudom ítélni, hogy megy az üzlet. Persze én is szeretem az adatokat. 22 éve van integrált irányítási rendszerünk. Kulcsteljesítmény-mutatók alapján bármikor trendszerűen ki tudom mutatni a termelékenységet, a vevői elégedettséget, a termékminőséget, vagy épp a fluktuációt. Az adatokból sokkal könnyebb és biztosabb döntést hozni. Ugyanakkor, ha belenézünk a számítógépbe, Gábor egészen biztosan többet lát, mint én. Jobban a számok mögé tud nézni a mélyebb közgazdasági tudásának köszönhetően.

Az alapozásra jöhet az építkezés

Márta: – Más volt az én feladatom, és más kihívásokkal kell szembe néznie Gábornak. Férjemmel együtt leraktuk az alapokat, a céggel együtt fejlődtünk, és mindketten hozzá tettük tudásunkat, hogy egy stabil vállalattá váljunk.  Gábor feladata az építés és a cég növekedésének biztosítása. Ez alatt nem feltétlenül a pénzügyi növekedést, vagy az árbevétel emelését értem, sokkal inkább a minőségre, a fenntarthatóságra gondolok. Közel sem értek egyet azzal, hogy egy cég értéke kizárólag a profittal mérhető. Sok más tényező van, amit ma már figyelembe kell venni. A rövid távú profitmaximalizálás nem a mi stratégiánk. Jellemzően kissorozatú, rendkívül bonyolult prémium kábeleket állítunk elő. 800 féle termékünk van, valamennyi speciális mérnöki tudást igényel. Munkatársaink tudása a legfőbb értékünk. Éppen ezért számunkra fontos a stabilitás, a munkahelyek megőrzése a legnehezebb időkben is. Fontos érték, „békeidőben” tartalékolni kell, hogy azt felhasználva a válság éveiben ezt fejlesztésre, innovációra, tudásbővítésre fordíthassuk.
– A nulláról indultunk az alapításkor. A két kezünkön és a fejünkön kívül csupán a lehetőségünk volt egy új kezdetre.  Harminc év alatt – igaz négy lépésben, de sikerült zöldmezős beruházásként felépítenünk azt a 2500 négyzetméteres csarnokot és irodát, amiben ma működhetünk. Korszerű gépeink vannak, gázfüggetlen fűtési rendszerünk, nagyméretű napelemparkunk.

Gábor: – Számomra fontos a cég vezetése mellett a jövő építése, folyamatosan szeretném a vállalatot fejleszteni és egyre nagyobbá tenni.
– Úgy tartják, azt tudod megcsinálni, amit el tudsz képzelni. Most egy 20 milliárd forint forgalmat lebonyolító cég képe lebeg előttem, de ha odaértünk, nem látom akadályát annak sem, hogy ez előbb-utóbb 200 milliárdra rúgjon. Nyilván ez nem egy év feladata. Rövid távon – öt év alatt – azt céloztuk meg, hogy a jelenlegi egymilliárdos forgalmunkat megháromszorozzuk. Jó úton haladunk efelé. Az ezutáni időszakban is a dinamikus növekedés a cél, tíz éven belül a 7-10 milliárd. Mindehhez a generációváltás eszköz is lehet, mert bármennyire is vérzik a szívem emberként a magyar cégekért, számos olyan vállalatot látok a mi iparágunkban is, ahol már most tudható, hogy nincs, aki átvegye a stafétát az alapítóktól. Közgazdászként, vezérigazgatóként ebben lehetőségeket látok. Az értéklánc mentén történő integráció, fúzió a gyors növekedés eszköze lehet. Piacokat, vagy akár új termékeket is tudunk így szerezni.
– A termékfejlesztésben is látok perspektívát, de ahhoz előbb növekednünk kell. A végső cél az, hogy egy erős középvállalatból egy erős nagyvállalattá nőjünk.

A folyamatos motiváltság fenntartása a legnehezebb

Márta: – „Hajóskapitányként” döntenünk kell: milyen irányba, milyen célok felé, milyen szelekkel és milyen gyorsan haladjunk. Fontos a hajózáshoz kedvet csinálni a velünk tartó csapatnak, hiszen úgy tartják, ha hajót akarsz építeni, előbb keltsd fel az olthatatlan vágyat a végtelen tenger iránt. Azt hiszem, ez a legnehezebb vezetői feladat. Folyamatosan fenntartani a motiváltságot. Ehhez kell a jó kollektíva, a valódi emberi kapcsolatok. Mert nem mindegy, hogyan nézünk egymásra. Mert erőt tudunk meríteni a másik emberből.
– Éppen ezért, ha megkérdezem valakitől, hogy hogy van, biztos lehet benne, hogy nem udvariasságból teszem, hanem valóban érdekel, mi van vele. Úgy hiszem, a vezetői hitelességhez ez is hozzátartozik. Így, ha dicsérek, annak is súlya van. Azt sem teszem soha elvtelenül.
– A szaktudásunk, minőségünk könnyen mérhető, amint a termék kijut a vevőhöz, ám nekünk a vevő bizalmát már akkor el kell nyernünk, amikor belép hozzánk. Apró benyomások mentén alkot képet rólunk, bizalmat és hitet adunk el. Ha jól csináljuk a dolgunkat, megrendeli a terméket.

Gábor: – Ahhoz, hogy egy vezető motiválni tudjon, képesnek kell lennie, hogy hitelesen átadja a saját, illetve cége vízióját. Ugyanakkor azzal is számolnia kell, hogy az új generációval új elvárások is jönnek. Ma a munkavállalók válogathatnak a munkahelyek között. Nekünk, mint munkáltatónak kell meggyőzőnek lennünk, hogy érdemes nálunk dolgoznia. Ebből adódóan változnak a motiváció eszközei is. Egyre fontosabb, hogy élvezetes, értékteremtő munkát kínáljunk, és mozgásszabadságot, rugalmas munkaidőt, home office lehetőséget kapjanak a munkatársak.
– Fontosnak tartom emellett valamennyi vezetői poszton a szakmai tudást, és az együttműködési készséget. Kiváló irányító gárdánk van, valamennyi terület élén kiemelkedő képességű ember áll. Az én feladatom, hogy összehangoljam a munkájukat, hogy azonos célokért tudjunk dolgozni.
– Ez a szakmai tudás édesanyám és édesapám révén mindvégig jelen volt a cégben. Éppen ezért nem is lehet őket egy az egyben helyettesíteni. A növekedéshez is szükség van arra, hogy bővüljön a csapat, a korábban említett dinamikus növekedéshez kell igazítani a szervezetet és munkatársakat is ennek megfelelően kell választani, fejleszteni.

Folytatás a következő lapszámban