Életműdíjjal tüntették ki Nagy Alajost, a Garzon Zrt. volt vezérigazgatóját

– Mikor hozták létre a bútorgyárat, és mit érdemes tudnunk a kezdetekről?
Nagy Alajos: – 1949 végén három asztalosüzem államosításával és összevonásával jött létre jogelődünk, a Székesfehérvári Bútoripari Vállalat. Tanácsi fenntartású volt, és sok-sok részből állt: asztalos- és festőüzem, keményfa-megmunkáló, üveges részleg stb. A kor szellemének megfelelően mindent csinálniuk kellett, de úgy, hogy ehhez eszközt alig kaptak. Még a felhasználható alapanyagokat is a tanács szabta meg, import szóba se jöhetett.
– Az első húsz év a manufaktúrajellegű bútorgyártásról szólt, egy poros asztalosüzemben, a Schönherz utcában. A hóhérbárd folyton a fejük fölött függött, mivel hol nyereségesek, hol veszteségesek voltak.
– 1969 végül sorsfordító volt. Az 50-es években született Ratkó-gyerekek akkoriban kezdtek családot alapítani, háromszázezer otthonra volt szükség. Házgyárak épültek, gombamódra nőttek ki a földből a tömbházak, és azokat bútorozni is kellett.
– Ezzel párhuzamosan zajlott az úgynevezett negyedik ötéves tervbéli bútoripari rekonstrukció, melynek keretében több bútorgyárat felújítottak, illetve újakat is építettek. Pályázni lehetett, és az elődeink okosan éltek a lehetőséggel. Megpályáztak egy elemes bútorgyártó technológiát. Addig kizárólag a standard méretezésnek megfelelő, poliészterezett, azaz magasfényű bútorokat gyártottak, így rendkívül innovatívnak számított a gondolat, hogy a házgyári lakások méretéhez igazodó, variálható bútorcsaládokat készítsenek.
– Ön mikor lépett be a cégbe, miért épp ide vezetett az útja, illetve milyen szakmai utat járt be a vezérigazgatói székig?
Nagy Alajos: – A pályámat az első pillanatától kezdve kísérte a szerencse. Nem mindegy ugyanis, hogy az egyetemről kikerülve az ember milyen miliőbe kerül. Az említett bébi-bumm nagy kihívás elé állította az államot, kapkodtak a faipari mérnökök után. A feleségemmel, Sáfár Eszterrel – aki az egyetemen még csak a barátnőm volt – igyekeztünk előre tervezni az életünket. Mivel a rokonságunk a Sopron-Dunaújváros és a Szombathely-Budapest tengelyek mentén élt, úgy gondoltuk, a legjobb lesz, ha a Székesfehérvár-Veszprém vonalon keresünk magunknak állást és otthont. A pár évvel előttünk végzettek ígérték, ha valami adódik, szólnak. Így is lett.  Eszter a mai napig zrikál azzal, hogy ezt az állást ő szerezte nekünk, ami való igaz, mert ő szólt egy korábban végzett székesfehérvári kosarasnak, hogy munkát keresünk. Már az államvizsga előtt megvolt az állásunk, a lakásunk Székesfehérváron.
–  A feleség, a család szerepe, támogatása az életműdíjam fontos tényezője. Hiszen amíg én a cég körüli dolgokkal ügyködtem, addig a feleségem nevelte helyettem is a gyerekeket, Ivonnt és Renátát – akik ma is mondják néha, hogy „apu, kicsit többet is lehettél volna itthon!” Renáta ma háromgyerekes anya, az egyik cégünknél minőségellenőrzési feladatokat lát el. Maximális köszönetem a feleségemnek, a családomnak!
– Ebben a kitüntetésben, az életműdíjban benne van a jelenlegi és korábbi vezetőtársaimnak, valamint több ezer dolgozótársamnak a munkája is, akik lehetővé tették, hogy a cég ma is előremutató, innovatív működésű legyen. Köszönet érte!
– Visszatérve a pályakezdésre: 1972-ben technológusként kezdtem, éppen akkor, amikor az év végén elindult az elemes bútorok gyártásának próbaüzeme, majd 1973-tól a tényleges gyártás. A szerencse továbbra is mellettem állt, három hónap múlva már a csoport vezetője voltam. Aztán kicsit mérgelődtem, amikor a velem együtt érkezőket művezetőnek nevezték ki, én meg maradtam a helyemen. Később aztán már nem bántam, mert mint kiderült, velem más terveik voltak, rövid időn belül technológiai osztályvezető lettem.
– Az új gyár első éve mindjárt veszteséggel indult, ennek fő okát – bár a gyártásnak is megvoltak a maga bajai – a kereskedelem adta. A korábbi évek hiánygazdaságában a kereskedőnek nem sok dolga volt a bútorok értékesítésével, tisztán papírmunkával járt. Az elemes bútorok azonban nagyon is igényelték a vevőkkel való foglalkozást. Érdeklődtek, kérdezősködtek, hogy az egyes elemek hogyan variálhatóak, és nem ritkán a végén még vásárlás sem lett belőle az első körben. Sok munka, kevés bevétel, így a nyereség elmaradt.
– 1974-ben aztán akörül ment a vita, hogy ki fizesse a révészt, azaz ki finanszírozza az amúgy nem túl nagy veszteségeinket. Felmerült a lehetőség, hogy minisztériumi irányítás alá kerüljünk. Végül így is lett, mert meglátásuk szerint a vállalat már kinőtte a tanácsi irányítás kereteit. A minisztérium átvette a céget, és annak élére a szakma egyik tekintélyét állította.
– Az új igazgató érkezése engem is érintett, mivel első intézkedései között megszüntette a technológiai osztályt is, így termelési osztályvezető-helyettesként kellett folytatnom a munkámat. Csalódottságom azonban nem tartott sokáig, mert sorra kaptam a feladatokat. Behívatott, és csak annyit mondott: „holnap reggeltől átveszed a TMK-t!”, de hogy kivel, mivel, hogyan, arra nem kaptam választ. Aztán rájöttem, hogy gyakorlatilag szabad kezet kaptam: az a feladatom, hogy felépítsem, amit rám bíztak. Három hónap múlva már azt mondta: „Átveszed a beruházást!” Ekkor már végképp nem kérdeztem semmit, csak tettem a dolgomat. Gyakorlatilag egy éven belül rehabilitálva lettem az osztályvezetői posztom elvesztéséért, sőt idővel főmérnökké neveztek ki.
– A cég az új igazgató vezetésével sikeres, nyereséges lett, az elemes bútorokat megismerték, megszerették az emberek, és a kereskedelem is beletanult a szakmába. Jól ment az üzlet, rengeteg lakossági elemes bútort adtunk el, és idővel az irodabútor-gyártás is felkerült a palettánkra. A következő húsz év, a rendszerváltásig egy sikertörténet volt. Ez a siker az én utamat is övezte, 1981. január 1-jétől a gyár élére kerültem.
– Hogyan hatott a rendszerváltás a cég életére?
Nagy Alajos: – Jól csengett a nevünk. 1992-ben – ahogyan azt a törvény előírta – részvénytársasággá alakultunk, 1993-ban pedig minket is utolért a privatizáció. Többen, neves befektetők is ajánlatot tettek a cégre, de mi magunk, egy több mint 300 főből álló vezetői-dolgozói kör is úgy gondolta, a magunk kezébe vehetnénk a sorsunkat, és ezért meg is tettünk mindent. 1993 tavaszán aztán a mi ajánlatunk került ki győztesen a versenyből. Innentől léptünk át ténylegesen a kapitalizmusba, ahol erős versenyhelyzetben kellett helytállnunk. Hasonlóan az 1949-74 közötti időszakhoz, ezúttal is hullámok hátán, mélységekből magasságokba jutva haladtunk előbbre.
– Az első igazi mélypontot 1995-ben a Bokros-csomag hozta. Le kellett állnunk a lakossági bútorgyártással, és be kellett zárnunk egy üzemcsarnokot is. A túlélésünket azoknak az értékeinknek köszönhettük, amelyekre ma is építünk: tradíció és innováció. Az elsőt a mögöttünk hagyott évtizedek tapasztalata adja, míg a másodikat az a képességünk, hogy időben észrevegyük, ha változtatni kell, ha el kell térni a megszokott iránytól, hogy új stratégiát alkossunk. Ezekre a szlogenné vált értékeinkre azóta már jó néhányszor építettünk, és azt az élet igazolta, hogy az esetek zömében jól döntöttünk.
– Innovatív módon, erőteljesen elmozdultunk az irodabútor-gyártás irányába, és ez kihúzott minket a bajból. Felismertük az új igényeket. A rendszerváltás után megjelenő külföldi és hazai befektetők sorra építtették az irodaházakat, az üzleti jellegű létesítményeket, és mi vállalkoztunk ezek bebútorozására. Olyannyira időben léptünk, hogy 1995-ben már mi rendeztük be a székesfehérvári kórházat, 1997-ben pedig a Teve utcai Rendőrpalotát.
– Már ekkor nyitottunk a projektek irányába is, komplett épületeket rendeztünk be. Iroda, egészségügy, oktatás, szálloda – állt a régi névjegykártyámon -, hely híján nem fért oda a többi terület: az üzlethelyiségek, a templomok, kastélyok, múzeumok, sportlétesítmények, vagy épp a hangversenytermek, melyeken dolgoztunk. Olyanok voltunk, mint a jobb építők, akiknek mindegy, hogy mit kell felépíteni, képes rá. Mi is azt gyártottuk le, amire a vevő igény tartott.
– Jót vagy rosszat hozott az ezredforduló?
Nagy Alajos: – Rengeteg konkurenst hozott, kis garázscégeket, ami 2004-re egy újabb mélyponthoz vezetett. Ezekkel az ügyeskedő mikrovállalkozásokkal nehéz volt versenyezni, mert alacsony bejelentett bérekkel, adózási trükkökkel viszonylag alacsony árakon tudtak dolgozni, és ezzel rontották az üzletünket. Nálunk kinézte a vevő, mit szeretne, aztán megcsináltatták a kis maszekokkal. Nem tett jót nekünk ez a vadkapitalista időszak, de túléltük, és azt mondják, ami nem öl meg, az megerősít.
– A fennmaradásunkhoz nem csekély mértékben járult hozzá az, hogy 2004-2005-ben új korszak kezdődött a cég életében. Előbb a kisebbik lányom férje, Rétfalvi Gábor csatlakozott a céghez, majd a következő évben Ivonn, az idősebbik lányom is beállt közénk.
Nagy Ivonn: – Egy erős stratégiaváltás jellemezte ezt az időszakot. Amíg addig konkrét termékekről, bútorcsaládokról szólt a gyártás, 2004-től mindez megváltozott, és a hangsúly a projektekre tevődött. Onnantól kezdve nem készleteztünk, hanem konkrétan azt gyártottuk le, amit a vevő kért, legyen az egy irodaépület, intézmény vagy más építmény bebútorozása.
– Ugyancsak fontos szemléletváltás volt, hogy ettől kezdve fővállalkozóként jelentünk meg a piacon, komplett feladatokat vállaltunk az utolsó függönykarikáig. Magunk mögé építettünk egy alvállalkozói rendszert, és a vevőinket már mi magunk szolgáltuk ki teljes egészében. Az eredményeink azt igazolták, hogy mindez zseniális döntés volt.
Nagy Alajos: – 2008-ban létrehoztunk Erdélyben, Kolozsvárott egy stúdiót is, ami leányvállalatként működik. Elindultunk az export irányába, ami ugyancsak jó döntésnek bizonyult, enélkül elkerülhetetlen lett volna egy újabb mélypont, ami sajnos 2010-ben – ugyan teljesen más okból, de – végül mégis bekövetkezett. 2010-re begyűrűztek a 2008-as válság hullámai, a likviditási gondok két építőipari partnercégünket is tönkre tették. Rengeteg pénzünk úszott el csupán azért, mert megbíztunk bennük. A nehézségek ellenére, igaz átütemezve, hosszabb idő alatt, de mi kifizettük az alvállalkozóinkat. Talán ezzel érdemeltük ki annak idején a Fejér Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Etikus Vállalat díját.
Nagy Ivonn: – Nagy dolog volt ez akkoriban, egy válságokkal tűzdelt bizonytalan időszakban bizalmat kapni az alvállalkozóktól. Ez azt mutatta, hogy a cégünk hiteles volt a partnereink szemében.
Nagy Alajos: – Ugyanilyen fontosnak tartom azt is, hogy az 52 év alatt, amit a cégnél töltöttem, nem emlékszem olyanra, hogy ne tudtunk volna bért fizetni, vagy akár csak egy napot is késtünk volna vele. Úgy vélem, ez is jól mutatja elkötelezettségünket a dolgozóink mellett. Mindig a stabilitásra, a munkahelyek megtartására törekedtünk.
– A generációváltás terv szerint zajlott a cégben?
Nagy Ivonn: – Az édesapám időben felismerte, hogy aki nem gondoskodik előre a generációváltásról, annak a cége halálra van ítélve. Az, hogy előbb-utóbb én is a Garzonhoz kerülök, sorsszerűnek tűnt. Amióta megszülettem – 1973-tól -, minden napom a Garzonról szólt. Ha sikerek voltak, együtt örültünk, ha rosszul mentek a dolgok, akkor az a mi ünnepeinket, a mindennapjainkat is érintette. A családban mindenki faipari mérnök  – a szüleim, a húgom, a sógorom -, én viszont mindig is közgazdász szerettem volna lenni. Az is lettem. Először a Pénzügyi és Számviteli Főiskolát végeztem el, majd a Pécsi Tudományegyetemen tanultam, később pedig itt a cégnél, többedmagammal a felnőttképzés keretében végeztük el az MBA-t. Nagyon élveztem azt az időszakot, akkoriban is sokat foglalkoztunk a stratégiaépítéssel: úgy érzem, ez az, amiben én jó vagyok.
– Fontosnak tartottam azt is, hogy a generációváltás ne arról szóljon, hogy beülök a papa székébe, hanem előtte máshol is kipróbálhassam magam, tapasztalatot szerezhessek. Ennek mintegy igazolása az a történet, ahogy végül is a Garzonhoz kerültem. Egy milliárdos árbevételű céget vezettem önállóan, miközben pályáztam egy másik vállalathoz kontrollernek, ahová aztán azonnal fel is vettek, csak éppen gazdasági igazgatónak. Sajnos azonban a vezetővel nem találtuk a közös nevezőt, ezért beadtam a jelentkezésemet egy nagyon komoly vállalathoz. A 150 jelentkezőből már csak 5-en voltunk versenyben, amikor édesapám megkérdezte, abban nem gondolkodom-e, hogy a céghez jöjjek. Komoly üzleti tárgyalás után igent mondtam.
– Könnyen ment a váltás, vagy ütköztek a nézetek?
Nagy Ivonn: – A generációváltás, a fiatalítás fontos egy cég életében, és az rendszerint egyfajta szemléletváltással is együtt jár. Éppen ez az, ami általában megnehezíti ezt a folyamatot. Aki létrehozta a céget, gyermekeként felnevelte, az azt várja, hogy az őt követő ott folytassa, és ugyanúgy, ahogyan ő azt abbahagyta. De ez a legnagyobb hiba, amit el lehet követni egy generációváltás során, mert esély sincs a túlélésre, ha az ember nem vált időben szemléletet. A világ folyamatosan, rohamléptekben változik, és az új generációk bevetnek minden modern fegyvert, tudást az üzleti siker érdekében. Nekünk ők a kihívóink, velük kell felvennünk a versenyt. Be kell tudnunk lépni a Tik-Tok, a Facebook vagy épp az Instagram világába, mert ott találjuk a vevőinket, a jövőbeli munkatársainkat.
– Ugyanakkor egy családi vállalkozásban rengeteg érzelem is van, és a generációváltásért komoly árat fizetnek a családtagok. Mi is megszenvedtük, megszenvedjük, mert amúgy is szókimondó emberek vagyunk, így néha kissé olaszos a hangulat körülöttünk. Ugyanakkor büszke vagyok rá, hogy a sógorommal együtt dolgozhatok, kiválóan megértjük egymást, jól tudunk együttműködni.
– Lényegét tekintve mi a különbség kettejük szemlélete között?
Nagy Alajos: – Én azt vallom, egy cég akkor tud kellőképpen és hosszú távon stabil maradni, ha több lábon áll. Ennek jegyében fogtunk bele 2015-től a cégeink felépítésébe is. Ma már van két kereskedő cégünk, egy faipari üzletágunk, mely bútort gyárt, Tamásiban pedig van egy fémmegmunkáló üzemünk. Létrehoztunk még egy társaságot, melynek feladata az ingatlanhasznosítás, különféle szolgáltatások nyújtása (üzemeltetés, informatika, könyvelés stb.) a többi cég felé. Mindig több lábon álltunk, kellőképpen diverzifikáltunk, ezzel is csökkentve a kockázatot.
Nagy Ivonn: – A stabil működés mindkettőnk számára nagyon fontos. Korábban volt lehetőség hosszú távban gondolkodni, ezért van nagyvolumenű szériagyártásunk és mellette projektjeink is.
Én úgy gondoltam, hogy a szinergiák mellett olyan irányokba is el kell mozdulnunk, amelyek egy esetleges válság idején erősek.
– A generációváltás miatt már más struktúrában működünk. Ma a stabilitás záloga a hatékonyság és az eredményesség, illetve a változáshoz való rugalmas alkalmazkodás. Meggyőződésem, hogy a munkában nélkülözhetetlen a szakmailag jól képzett menedzserek működése – ez teszi lehetővé az eredményes cégvezetést.  Míg egy KKV tulajdonosának a döntését számtalan érzelmi szál befolyásolja, addig egy menedzser üzleti alapon hoz döntéseket, a profitorientáltsága hangsúlyosabb, mint egy családi vállalkozásnál.
-Édesapámnak nem volt könnyű dolga velem, mert a lánya vagyok, akit apaként véd, óv a bajoktól, másik oldalról nézve pedig munkavállalóként szeretett volna beilleszteni a szervezetbe. Én viszont az önálló munkához, a nagyobb szabadsághoz vagyok szokva.
– Összességében mégis mindketten ugyanazt akarjuk, eljutni A-ból B-be – még ha ezt más úton is gondoljuk -, és ahogy ő is, én is szeretném tovább gazdagítani a céget, gondoskodni arról, hogy az itt dolgozóknak hosszú távon stabil munkahelyet biztosítsak.
– A staféta tehát átvéve, a megújult szemlélet adott. Milyennek látják a jövőt?
Nagy Ivonn: – A 2004-ben lerakott alapok rendkívül stabilak, azokra a jövőben is bátran építhetünk. A több lábon állás alapértékünk, az erősségeinket szeretnénk még jobban megszilárdítani, számukat gyarapítani. A fókuszunkat a cégcsoport hatékonyságának maximalizálására szeretnénk irányítani.
– Azt gondolom, a cégnek csak akkor van jövője, ha folyamatosan, stabilan eredményes tud lenni, képes fejlődni, megújulni, képes összehangoltan működni. Nagy cégcsoportról van szó, tízmilliárdot meghaladó árbevétellel, több mint 200 fő foglalkoztatottal. Nem az a cél, hogy nagyvállalattá váljunk, sokkal inkább az, hogy hatékonyak legyünk, esetleg újabb tevékenységgel tudjuk szélesíteni a portfóliónkat. De mindezek mellett is törekednünk kell arra, hogy a termékeinkben, a szolgáltatásainkban minél nagyobb legyen a hozzáadott érték.
– Sokat adnék azért, ha valamilyen varázsgömbbe pillantva láthatnám, hogyan alakul át a fő tevékenységünk 30-50 év múlva. Vajon hogyan készülnek majd akkor a bútoraink?
Nagy Alajos: – Fontosnak tartom, hogy mára az exporttevékenységünk kiszélesedett. Rendszeresen adunk be közbeszerzési pályázatokat Németországba, Ausztriába. A távolság, a külföldi teljesítés nem probléma a számunkra, a legextrémebb körülmények – tüntetések, útlezárások – között is sikerült mindig helytállnunk. Büszkék vagyunk arra, hogy e pillanatban is két cégünk három projekten is dolgozik Berlinben. Kiemelt munkánk volt nemrégiben az osztrák postahálózat teljes megújítása, de exportáltunk már Európa számos országába, ahogy Amerikába is. Ezt az irányt kell tartanunk és tovább szélesítenünk.
– Sok minden változott a cégben az elmúlt évek során, jó irányba haladtunk, jó szerkezetben működik a vállalatcsoport, és vannak benne további lehetőségek. Így nyugodt szívvel adtam át a stafétát Ivonn-nak, aki értelemszerűen elfoglalta az irodámat, és a székemet is. Ugyanakkor a vele szemköztire rákerült a nevem, jelképesen tehát megmaradt a vezetői székem. Persze nem abban ülök, hanem egy másik irodában, de ma is bejárok dolgozni, és főleg a stratégiai célok mentén igyekszem továbbra is hasznossá tenni magam.
Cseh Teréz